Pages

10 Oktober 2012

EVALUASI ATAS PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN

Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.

Banyak perusahaan yang mengklaim telah menerapkan Balanced Scorecard. Padahal mereka baru menerapkan model pengukuran yang relatif lebih seimbang ketimbang hanya menggunakan pengukuran kinerja yang berbasis pada ukuran keuangan semata. Keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sangat ditentukan oleh proses penyusunan/pengembangan Balanced Scorecard itu sendiri. Pengembangan Balanced Scorecard yang tidak tepat pada akhirnya akan kembali mengantarkan perusahaan kepada model pengukuran yang tidak mampu menjelaskan strategi perusahaan. Atau dengan kata lain perusahaan menerapkan model pengukuran yang relatif berimbang saja atau bahkan hanya merupakan model pengukuran kinerja yang berbasis finansial belaka.


Adapun rangkaian evaluasi yang akan dilakukan adalah sebagai berikut:
  • Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard
  • Evaluasi atas Proses Penerapan Balanced Scorecard
  • Evaluasi atas Faktor-faktor Keberhasilan Penyusunan dan Penerapan Balanced Scorecard
 Pengukuran Kinerja: Dari Aspek Finansial ke Balanced Scorecard

Sejauh ini masih banyak perusahaan menggunakan ukuran keuangan untuk melakukan penilaian kinerja, padahal sejak lama dirasakan bahwa pengukuran kinerja bisnis yang dilakukan berdasarkan pada aspek keuangan semata memiliki banyak kekurangan. Di antara kekurangan-kekurangan tersebut antara lain:
  1. Furnishes misleading information for decision making.
  2. Fails to consider the requirement of today’s organization and strategy.
  3. Encourages short-term thinking and suboptimization.
  4. Plays second fiddle to the requirements of financial accounting.
  5. Provides misleading information for cost allocation and control of investments.
  6. Furnishes abstract information to employees.
  7. Pays little attention to the business environment.
  8. May give misleading information.
Pengertian Balanced Scorecard 

Dalam Discussion Paper yang diterbitkan oleh 2GC, sebuah perusahaan konsultan, disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “The Balanced Scorecard is an approach to performance measurement that combines traditional financial measures with non-financial measures to provide managers with richer and more relevant information about activities they are managing.”
Sedangkan Chow et al., menyebutkan definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “Essentially, the BSC is a set of financial and nonfinancial measures relating to company critical success factors. What is innovative about that concept is that components of the scorecard are designed in integrative fashion such they reinforce each other in indicating both the current and future prospects of the company.”

Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses internal dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan.

  • Perspektif Keuangan
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, yakni:
  1. Menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan
  2. Menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya.
  • Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Kelompok ukuran pertama merupakan ukuran generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan. Kelompok ini meliputi:
  1. pangsa pasar, 
  2. akuisisi pelanggan, 
  3. kepuasan pelanggan, dan 
  4. profitabilitas pelanggan. 
Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja – pembeda (differentiator) – hasil pelanggan. Semua ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai.
  • Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.
  • Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang ambisius dalam ketiga perspektif lainnya dapat terwujud.

Alasan Perusahaan Menerapkan Balanced Scorecard
  1. mengklarifikasi dan memperoleh konsensus tentang visi dan strategi,
  2. membangun sebuah tim manajemen,
  3. mengkomunikasikan strategi,
  4. mengaitkan imbalan dengan pencapaian tujuan strategis,
  5. menentukan target strategis,
  6. menyelaraskan sumber daya dengan inisiatif strategis,
  7. mempertahankan investasi di dalam aktiva intelektual dan tidak berwujud, atau
  8. menyediakan dasar bagi pembelajaran strategis.

Keunggulan Balanced Scorecard 

Menurut Chow et al., keunggulan Balanced Scorecard adalah:
  1. Balanced Scorecard puts strategy, structure, and vision at the center of management’s focus.
  2. Balanced Scorecard emphasizes an integrated combination of traditional and nontradisional performance measure. 
  3. Balanced Scorecard keeps management focused on the entire business process and helps ensure that actual current operating performance is in the line with long term strategy and customer values.
Sedangkan menurut Mulyadi, Balanced Scorecard memiliki keunggulan sebagai berikut:
  1. komprehensif;
  2. koheren;
  3. seimbang;
  4. terukur
Karakteristik Ukuran untuk Balanced Scorecard 

Balanced Scorecard yang baik mampu merefleksikan strategi perusahaan. Cara yang paling tepat untuk untuk mengujinya adalah apakah kita bisa memahami strategi perusahaan dengan hanya melihat scorecard tersebut. Strategy scorecard menyediakan cara yang logis serta komprehensif untuk menjelaskan strategi perusahaan. Scorecard ini dengan jelas mengkomunikasikan keluaran yang diinginkan perusahaan sekaligus hipotesis mengenai bagaimana keluaran tersebut dapat dicapai.

Balanced Scorecard Untuk Mengukur Kinerja

Setelah membangun model scorecard-nya, kemudian menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced Scorecard. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
  • Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel, grafik, maupun diagram.
  • Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan oleh bagian QAD dengan rincian pekerjaan sebagai berikut:
  1. Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard
  2. Pembuatan laporan Balanced Scorecard
  3. Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke PT Y (holding company)
  4. Menampilkan laporan Balanced Scorecard pada PC (Personal Computer) manajemen dalam bentuk database 
  5. Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard

Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard di PT X terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama;
  1. tahap pengumpulan data Balanced Scorecard
  2. tahap pelaporan, dan 
  3. tahap monitoring.
Pada tahap pengumpulan data, masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan langsungnya. Laporan pengumpulan data ini harus sudah diserahkan oleh para supervisor kepada manajer-manajer masing-masing paling lambat tanggal 1 (satu) setiap bulannya.
Setelah menerima dan memeriksa data dari para supervisor yang menjadi tanggung jawabnya, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen pendukungnya kepada bagian QAD untuk diolah ke dalam format Balanced Scorecard.

Oleh bagian QAD data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian QAD mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Direktur Utama.

Bagian QAD juga menampilkan laporan Balanced Scorecard pada PC (Personal Computer) manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses, aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait.

Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
  1. Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.
  2. Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang akan datang.
  3. Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.

Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di PT X akan terus dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
  • Tujuan jangka pendek.
Direncanakan sebelum tahun 2003 (pertengahan 2002), implementasi Balanced Scorecard dapat sampai pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk masing-masing supervisor.
  • Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.

Sistem Manajemen yang Telah Diterapkan di PT X
  • Standarisasi ISO
Prinsip penting dalam ISO yang sangat kritikal dalam fungsi pengendalian adalah: Tulislah apa yang Anda kerjakan, dan kerjakanlah apa yang Anda tulis.
  • Semangat Kaizen
Sistem ini mendorong organisasi ke arah perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Respon yang cepat atas perubahan/ketidakberesan merupakan inti dari sistem manajemen ini.
  • Kader 5 R
Lima R merupakan singkatan dari Ringkas, Resik, Rapih, Rawat, dan Rajin. Ini merupakan model dasar sikap kerja yang dicanangkan oleh perusahaan.
  • Sistem Pengelolaan Kinerja
Merupakan rekapitulasi penilaian kinerja selama satu tahun untuk masing-masing karyawan di lingkungan PT. Y. Penilaian karyawan berdasar atas pengamatan terhadap kompetensi dan pencapaian target kerja.  
Berikut evaluasi atas penerapan Balanced Scorecard pada PT. X yang terbagi dalam 3 (tiga) bagian sebagai berikut:
  1. Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard pada PT. X
  2. Evaluasi atas Proses Penerapan Balanced Scorecard pada PT. X
  3. Evaluasi atas Faktor-faktor Keberhasilan Penerapan Balanced Scorecard pada PT. X

Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard pada PT. X

Pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan scorecard PT. X terdiri dari: direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, dan manajer administrasi dan keuangan. Rencana bisnis menjadi dasar dalam pengembangan scorecard PT. X karena ia menjadi acuan dalam menjalankan perusahaan selama satu tahun ke depan.

Dari bagian 3 diketahui bahwa PT. X memilih 4 (empat) perspektif untuk menjabarkan visinya. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan karyawan. Karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses binis yang baik kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas.

Perspektif terakhir yang dipilih oleh PT. X berbeda dengan yang disampaikan pada Bagian 2. Sebagaimana terlihat dalam Bagian 2, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal. Tetapi bagi PT. X, infrastruktur yang paling penting menjadi dasar bagi pencapaian sasaran pada ketiga perspektif tersebut adalah karyawan dengan dua kategori utama yaitu kapabilitas pekerja dan motivasi serta pemberdayaan dan keselarasan. Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan pada PT. X ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan.

0 komentar:

Poskan Komentar

 
;