Pages

16 November 2012

Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karir

Penilaian Kinerja Karyawan Pengertian Penilaian Kinerja 
Definisi kinerja dan penilaian kerja menurut beberapa ahli :
  • Kinerja didefinisikan sebagai catatan outcomes yang dihasilkan pada fungsi atau aktivitas pekerjaan tertentu selama periode waktu tertentu (Bernardin & Russel, 1998). 
  • Penilaian kinerja merupakan proses di mana kontribusi karyawan terhadap organisasi selama periode tertentu dinilai (Fisher, et at, 1990). 
  • Menurut Dessler (2000), penilaian kinerja adalah (usaha) mengevaluasi kinerja karyawan pada saat ini dan masa lalu dikaitkan dengan standar kerjanya. 
  • Noe, et al, (2000) mendefinisikan pengertian kinerja yang lebih strategis, menurutnya penilaian kinerja hanya merupakan salah satu bagian dari proses manajemen kinerja secara luas.  Manajemen kinerja adalah suatu proses di mana manajer yakin bahwa aktivitas dan output karyawan telah sesuai dengan sasaran organisasi.
Atas pengertian diatas, system manajemen kinerja mencakup tiga bagian, yaitu:
  1.    Pendifinisian kinerja 
  2.    Proses pengukuran kinerja 
  3.    Pemberian umpan balik informasi kinerja   
Tujuan Penilaian Kinerja
Secara spesifik tujuan dari penilaian kinerja adalah :
1. Sebagai dasar pengambilan keputusan,
2. Sebagai dasar meramanlkan kinerja dengan cara mengkorelasikan hasil tes dengan hasil penilaian kinerja.
3. Memberikan umpan balik kepada karyawan, sehingga penilaian kinerja dapat berfungsi sebagai wahana pengembangan diri dan pengembangan karier karyawan.
4. Bila kebutuhan pengembangan pekerjaan dapat diidentifikasikan, maka penilaian kinerja dapat membantu menentukan tujuan program pelatihan.
5. Jika kinerja karyawan dapat ditentukan secara tepat, maka penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis masalah organisasi.
 
Fungsi Penilaian Kinerja
Menurut Byars dan Rue (1997), fungsi penialaian kinerja adalah untuk pembuatan keputusan administrative yang berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah berdasarkan atas jasa karyawan.
Fungsi lain dari penilaian kinerja adalah untuk mendorong peningkatan kinerja. Dalam hal ini, penilaian kinerja digunakan sebagai sarana komunikasi dengan karyawan mengenai bagaimana mereka bekerja dan sarana apa yang diperlukan untuk mengubah perilaku dan sikap, serta sarana untuk mengembangkan keahlian dan pengetahuan mereka.

Proses Penilaian Kinerja
Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang akurat dan reliable akan meningkatk jika mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6 (enam) langkah, yaitu :
a. Mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan criteria evaluasianya,
b. Mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai,
c. Memiliki penilaian yang mengumpulkan data kinerja karyawan,
d. Memiliki penilaian yang mengevaluasi kinerja karyawan,
e. Mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan,
f. Membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut.

Dimensi kinerja atas karyawan yang dinilai disebut dengan criteria evaluasi. Menurut Ivancevich (1992), suatu criteria yang efektif harus memiliki karakteristik sebagao berikut :
a. Relevan. Suatu pengukuran kinerja harus sesuai dengan output aktual.
b. Sensitivitas. Suatu criteria harus dapat mencerminkan perbedaan antara orang yang berkinerja tinggi dan yang berkinerja rendah.
c. Praktis. Kriteria harus mudah diukur, dan pengumpulan data dilakukan secara efisien.

Menurut Ivancevich (1992), beberapa pertimbangan yang dapat digunakan dalam menentukan waktu pelaksanaan penilaian kinerja, yakni :
a. Dapat dilakukan secara arbitari, artinya waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat ditentukan secara sembarang.
b. Setiap karyawan dievaluasi dengan jadwal tunggal.
c. Jadwal evaluasi adalah pada suatu saat penyelesaian dari suatu siklus tugas.

Beberapa pihak yang dijadikan sebagai penilai dalam menilai kinerja karyawan antara lain :
a. Dinilai dari suatu komite dari beberapa atasan
b. Dinilai oleh teman kerja (Peer)
c. Dinilai oleh bawahan
d. Dinilai oleh orang dari luar (teknik reviu lapangan)
e. Dinilai oleh diri sendiri (Self-evaluation)
f. Dinilai dengan kombinasi pendekatan
g. Penilaian kinerja 360o

Metode Penilaian Kinerja
Neo, et al. (2000), mengemukakan sejumlah [endekatan untuk megukur kinerja karyawan serta perbandingan secara menyeluruh diantara kinerja karyawan sebagai berikut :
1.    Pendekatan Komparatif
Untuk mengukur kinerja berisikan teknik-teknik yang menuntut penilai membandingkan individu dengan individu lain. Terdapat tiga teknik yang masuk kedalam pendekatan ini, yaitu :
a.    Ranking
b.    Forced Distribution
c.    Paired comparison (Pembandingan berpasangan)
2.    Pendekatan Atribut
Memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (ciri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan.
3.    Pendekatan Keprilakuan
Tiga teknik yang termasuk ke dalam pendekatan keperilakuan (Noe, et al. 2000), yaitu :
a.    Insiden kritis (Critical incidents)
b.    Skala penilaian berdasarkan perilaku (Behaviorally Anchored Ratting Scales/BARS)
4.    Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives/MBO)
Lebih umum digunakan untuk professional dan karyawan manajerial. Proses MBO secara khusus berisi langkah-langkah sebagai berikut :
a.    Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan
b.    Pengembangan standar kinerja
c.    Penetapan tujuan yang terarah
d.   Diskusi kinerja yang berkelanjutan

Hubungan Antara Penghargaan dan Kinerja
Byars dan Rue (1997) mengemukakan bahwa terdapat beberapa prakondisi yang harus dipenuhi agar kita dapat mengimplementasikan program upah untuk kinerja (pay-for-performanceprogram) secara berhasil, seperti :
1.    Percaya pada manajemen.
2.    Tidak adanya hambatan untuk berkinerja.
3.    Adanya supervisor dan manajer yg terlatih baik.
4.    Adanya system pengukuran yang baik.
5.    Kemampuan untuk membayar.
6.    Harus jelas perbedaan antara biaya hidup, senioritas, dan merit.
7.    Kebijaksanaan upah secara keseluruhan dikomunikasikan dengan baik.
8.    Adanya jadwal penghargaan yang fleksibel.

Permasalahan Dalam Penilaian dan Cara
Beberapa kesalahan dalam penilaian :
a.    Kemurahan hati/Kelonggaran (Leniency)
b.    Kecenderungan tengah
c.    Kondisi terakhir (Recency)
d.   Efek halo (Halo effect)
Menurut Bernardin & Russell (1998), kesalahan-kesalahan penilaian di atas dapat muncul dalam dua cara berbeda, yaitu sebagai hasil dari kesalahan yang tidak disengaja dalam menetapkan nilai yang tidak akurat. Suatu pelatihan untuk meningkatkan keahlian observasional dan kategorisasi penilai (frame-reference training) telah terbukti dapat meningkatkan akurasi dan konsistensi penilai.


Kegiatan Belajar 2 :Pengembangan Karir Karyawan

Pengertian Perencanaan Karier
Dalam istilah manajemen karir berarti :
1. Rangkaian kegiatan kerja terpisah tetapi berkaitan, memberikan kesinambungan, keterntraman, dan arti dalam hidup seseorang;
2. Serangkaian pengalaman peran yang diurut dengan tepat menuju kepada peningkatan tingkat tanggung jawab, status, kekuasaan, imbalan, dan karier;
3. Semua pekerjaan yang dikerjakan selama masa kerja sekarang.

Perencanaan karie merupakan suatu proses yang berkelanjutan di mana seorang individu merancang sasaran karier dan mengidentifikasi semua sarana dan prasana untuk mencapainya.

Cara Pengelolaan Karier
Seorang ahli bimbingan karier, John I. Holland (dalam Invancevich, 1992), telah mengadakan studi dan mengemukakan bahwa pilihan karier adalah suatu kejadian yang bersifat random, meskipun kesempatan dapat memainkan peran.

Praktik perencanaan karier organasasional mencakup penyesuaian cita-cita karier individu dengan peluang yang tersedia dalam organisasi, dan jalur karier adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitakan dengan paluang tersebut (Ivancevich, 1992).

Jalur karier merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang melibatkan pendidikan, pelatihan dan penglaman kerja, baik secara formal maupun informal yang membantu membuat seseorang mampu memegang jabatan/pekerjaan yang lebih maju (Byars dan Rue, 1997).
Kerangka dari langkah dasar dalam jalur karier adalah sebagai berikut :
1. Menentukan atau menegaskan kemabali kemampuan dan perilaku akhir dan pekerjaan target. Oleh karena pekerjaan cenderung untuk berubah terus, adalah penting untuk menentukan atau menegaskan persyaratan dan mereviunya secara periodik.
2. Memelihara data karyawan untuk menjaga kelengkapan dan akurasi data. Karena minat dan sasaran karier karyawan cenderung bergeser, catatan-catatan individu berkaitan dengan keahlian, pengalaman dan sebagainya perlu selalu diperbarui.
3. Melaksanakan perbandingan analisis kebutuhan  yang secara bersama-sama melihat individu dan pekerjaan yang ditargetkan. Menentukan apakah individu dan pekerjaan yang ditargetkan cenderung sesuai.
4. Mengukur/mencocokkan cita-cita karier karyawan, kebutuhan pengembangan, dan pekerjaan yang ditargetkan yang dituntut oleh manajemen karier organisasional.
5. Mengembangkan pelatihan kerja individu dan kebutuhan penddikan dengan menggunakan orientasi aktivitas waktu. Mengidentifikasikan tindakan individu (kerja, pendidikan dan pengalaman pelatihan) yang diperlukan individu untuk kemajuan pekerjaan yang ditargetkan.
6. Cetak biru altivitas jalur karier. Ini proses menciptakan cetak biru orientasi waktu atau bagan untuk memberikan panduan individu.

Menghadapi Career Plateu
Career Platue didefinisikan sebagai suatu titik dalam suatu karier dimana kemungkinan tambahan promosi secara hierarkis sangat rendah (Byars dan Rue, 1997).

Byars dan Rue (1997) berpendapat, ada tiga tingkatan yang dapat membantu dalam mengelola proses taraf tidak ada kemajuan dalam karier, yaitu:
1. Melindungi karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karier agar tidak masuk dalam kategori tidak efektif;
2. Mengintegrasikan system informasi yang berkaitan dengan karier yang relevan (meningktakan monitoring sehingga kemunculan masalah dapat dideteksi dan ditangani lebih awal);
3. Mengelola karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan karier yang tidak efektif dan karyawan yang frustasi secara lebih efektif (obati masalah begitu muncul).

Byars dan Rue (1997), mengemukakan minimal ada lima kemungkinan yang dapat dilakukan dalam rangka rehabilitasi tersebut , yaitu :
·      Menyediakan alat pengganti penghargaan.
·      Mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan mereka saat ini lebih memuaskan.
·      Revitalisasi efek melalui penugasan kembali.
·      Memanfaatkan program pengembangan secara mandiri yang didasarkan pada kenyataan.
·      Mengubah sikap manajerial kearah peduli tehadap karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karier.

Mengembangkan Karier
Pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai :
1. Suatu usaha formal, terorganisasi, dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karier individu dan tuntutan angkatan kerja organisiasional, dan
2. Suatu usaha yang terus menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang berfokus pada pengayaan sumber daya manusia organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi.

Aktivitas sumber daya manusia tradisional lawan focus pengembangan karier
Aktivitas
Fokus Tradisional
Fokus Pengembangan Karier
·       Perencanaan sumber daya manusia
·       Pelatihan dan pengembangang.
·       Penilaian kinerja.
·       Perekrutan dan penempatan.
·       Kompensasi dan kesejahteraan.
·       Analisis pekerjaan, keahlian, tugas kini dan masa mendatang.
·       Proyeksi kebutuhan.
·       Penggunaan data statistik.
·       Member peluang untuk belajar keahlian, informasi dan sikap yang berkaitan dengan pekerjaan.
·       Menilai dan atau member reward.
·       Menyesuaikan kebutuhan organisasi dengan kualifikasi individu.
·       Reward atas dasar waktu, produktivitas, bakat dan sebagainya.
·       Tambahan informasi tentang interes individu, preferensi dan senang terhadap data. Member informasi tentang jalur karier.
·       Menambah orientasi pertumbuhan individu.
·       Menambah rencana pengembangan dan perancangan sasaran individu.
·       Menyesuaikan individu dan pekerjaan pada jumlah variable termasuk interes karier karyawan.
·       Menambah aktivitas yang berkaitan dengan non pekerjaan untuk di reward.


Merancang Sistem Pengembangan Karier
Menurut Bernardin dan Russel (1998), suatu sistem pengembangan karier yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karier individual dan aktivitas manajemen karier organisasional yang melibatkan karyawan, manajemen dan organisasi.

Berbagai komponen karier (aktivitas dan alat) tersedia untuk digunakan organisasi, meliputi :
1. Alat-alat penilaian sendiri (misal,workshop perencanaan karier, career workshop)
2. Konseling individual;
3. Servis informasi (missal, system posting pekerjaan, inventori keahlian, tangga atau jalur karier, pusat sumber karier dan format komunikasi lain);
4. Program pekerjaan awal (missal, program sosialisasi antisipatori, rekrutmen realistik, program oreintasi karyawan);
5. Program penilaian organisasional (pusat penelitian, testing psikologis, perencanaan suksesi),dan
6. Program bersifat pengembangan (misal, pusat penialain, program rotasi pekerjaan, pelatihan in-house, tuition-refund plands).

Menurut Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa ada empat langkah dasar yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan karier berhasil , yaitu :
a. Penilaian individu
b. Penilaian organisasi
c. Mengomunikasikan pilihan karier
d. Bimbingan karier

Berikut adalah beberapa saran khusus, yang dikemukan oleh Byars dan Rue (1997), untuk membantu para manajer agar dapat pembimbing karier yang lebih baik, yaitu :
1. Temukan batas-batas pembimbing karier.
2. Respect confidentiality.
3. Menjalin suatu hubungan.
4. Dengarkan secara efektif.
5. Mempertimbangkan altenatif.
6. Cari dan sebarkan informasi.
7. Bantu dengan mendifinisikan dan merencanakan sasaran.

Mondy dan Noe (1996), mengemukakan beberapa metode yang biasa digunakan oleh organisasi dan di antaranya digunakan dengan berbagai variasi dan kombinasi, yaitu :
a. Diskusi atasan-bawahan.
b. Bahan-bahan dari perusahaan.
c. Sistem penilaian kinerja.
d. Workshop.

0 komentar:

Poskan Komentar

 
;