Setiap orang mengerti manfaat dari meningkatkan produksi, kita investasikan banyak uang, membeli tenaga kerja yang banyak, membeli mesin yang banyak dan menghasilkan uang lebih banyak lagi. Betul ?. Sayangnya belum tentu benar, hal yang terjadi tidak sesuai harapan kita. Terkadang total keuntungan hanya meningkat sangat sedikit.
Alternatif yang lebih menarik adalah dengan meningkatkan produktivitas. Hal tersebut berarti meningkatkan output dengan menggunakan investasi, tenaga kerja, dan mesin yang tetap. Biaya variabel seperti bahan bakuakan meningkat secara proporsional terhadap output, namun biaya operasionalnya akan tetap sama.
Oleh karena itu kontribusi terhadap keuntungan dari setiap penjualan tambahan merupakan pengungkit terhadap alokasi jumlah unit sebelumnya untuk biaya operasi. Peningkatan 20 % dalam produkstivitas pada tipe perusahaan manufakturdengan komposisi 30 % biaya bahan baku, 40 % biaya operasi (semua biaya tenaga kerja dan biaya tetap) dan 30 % keuntungan akan menghasilkan 46,5% peningkatan dalam laba operasi. Peningkatan produktivitas sebesar 20% akan menghasilkan peningkatan keuntungan sebesar 46,5%!
Mari kita periksa alternatif lain yang umum digunakan untuk meningkatkan keuntungan – menekan ongkos. Apa efek dari pengurangan keseluruhan biaya operasional sebesar 10% pada tingkat output yang sama 100%? Pencapaian 10% merupakan penghematan biaya yang signifikan, benar? Biaya operasi adalah sebesar 40%, 10% dari 40% adalah 4%. Sehingga jika kita menghemat biaya sebesar 4%, maka keuntungan akan naik sebesar 4% / 30% = 13%. Mari kita buat ilustrasinya.
Tentu saja jika kita memilih pengurangan ongkos, kita harus cukup yakin bahwa pengurangan ongkos yang dilakukan tidak menggangu fungsi kritis di dalam sistem.
Disamping itu, alternatif mana yang memberikan lebih banyak potensi untuk dapat melakukan perbaikan yang berkelanjutan? Tentu saja kita dapat memotong ongkos kita secara berkelanjutan, namun seberapa besar kita dapat memotong ongkos pada kesempatan berikutnya, 10% lagi? Sepertinya tidak. Mungkin hanya 5%. Setelah satu atau dua kali perbaikan, potensi untuk perbaikan selanjutnya adalah nihil. Dan bagaimana jika penjualan meningkat setelah dilakukan pemotongan biaya beberapa kali?
Sebaliknya, apa potensi untuk melakukan peningkatan produktivitas lebih dari sekali? Sangat baik, bahkan pada kenyataannya tidak terbatas, jalan yang sebenarnya untuk melakukan perbaikan berkelanjutan. Peningkatan produktivitas ini dapat memberikan keuntungan dan juga tidak terbatas.
Satu pertimbagan terakhir: banyak perusahaan yang tumbuh dengan akuisisi; mereka meningkatkan ekuitasnya di pasar dan mengakuisisi bisnis lainnya untuk meningkatkan nilainya secara keseluruhan melalui sinergi. Apa yang kita usulkan di atas merupakan pertumbuhan organik yang sebenarnya, dapat menghasilkan arus kas yang kuat sehingga dapat mengembangkan bisnis lebih besar lagi.
Meningkatkan Produktivitas Dalam Periode Tingkat Pertumbuhan yang Rendah
Di banyak tempat di seluruh dunia saat ini, tingkat pertumbuhan yang tinggi hanyalah tinggal kenangan. Tentu saja di beberapa tempat, deflasi telah diatur. Bagaimana kita dapat mengakomodasi situasi ini?.
Taiichi Onno, penemu Just In Time Toyota, pernah mengatakan :
“pada masa pertumbuhan yang tinggi, produktivitas dapat ditingkatkan oleh siapa saja. Namun berapa banyak yang bisa melakukan hal tersebut dalam situasi sulit yang menyebabkan tingkat pertumbuhan rendah? Hal tersebut adalah faktor yang menentukan kesuksesan atau kegagalan sebuah perusahaan.”
Mengapa, kemudian perusahaan tidak bergegas untuk meningkatkan pruduktivitas dan keuntungannya?
Sederhananya, perusahaan selalu dibatasi pertumbuhannya oleh satu atau dua pembatas. Baik itu tidak dapat memproduksi dalam jumlah banyak – dalam hal ini perusahaan terbatas oleh kapasitas produksi. Ataupun mereka tidak dapat menjual dengan banyak – dalam hal ini perusahaan terbatas oleh pasar.
“beberapa orang di dunia ini dapat meningkatkan produktivitasnya ketika kuantitas produksi menurun. Bahkan hanya dengan satu orangpun, karakter operasional bisnis akan dapat menjadi lebih kuat”
Kita harus menghilangkan batasan tersebut. Jika semakin banyak orang di dalam perusahaan yang tahu bagaimana cara melakukan hal tersebut, maka organisasi atau perusahaan tersebut akan semakin kuat. Ohno pernah menulis tentang periode tingkat pertumbuhan rendah pada tahun 1978, namun tidak bisa diaplikasikan untuk sekarang ini.
Jenis pembatas
Terdapat beberapa jenis klasifikasi pembatas, namun pada kenyataannya hanya terdapat dua jenis utama pembatas, yaitu:
- Pembatas fisik
- Pembatas kebijakan
Berhati-hatilah jangan sampai salah dengan meyakini bahwa kebanyakan pembatas adalah bersifat fisik. Pembatas fisik muncul karena didasari oleh pembatas kebijakan. Goldratt menganggap “Kita sangat jarang menemukan perusahaan yang benar-benar memiliki pembatas pasar, tapi kita menemukan pembatas berupa kebijakan pemasaran yang buruk. Kita sangat jarang menemukan bottleneck yang sebenarnya pada lantai produksi, namun kita biasanya menemukan pembatas kebijakan produksi. Kita hampir tidak pernah menemukan pembatas vendor, namun kita menemukan pembatas kebijakan pembelian. Dan pada setiap kasus, kebijakan akan sangat terasa logis ketika kebijakan tersebut dibuat. Namun ketika alasan tersebut sudah tidak berlaku lagi, kebijakan tersebut akan masih tetap ada.”
Jika pada kenyataanya kebanyakan pembatas adalah berupa kebijakan, maka seharusnya pembatas ini akan sangat berpengaruh. Hal ini berarti menyatakan bahwa sebenarnya kapasitas itu ada, namun tertahan dengan asumsi dan keyakinan kita. Seharusnya sangat memungkinkan bagi sebuah organisasi untuk mengubah kebijakannya, dan sulit bagi yang lainnya untuk menirunya. Beberapa kondisi juga dapat meningkatkan keuntungan strategis. Hal tersebut akan dibahas pada bagian strategi.
Ya, Kita Mendapatkan Hasilnya
Pada survey literatur yang dilakukan Mabin dan Balderstone akhir-akhir ini, ditunjukkan hasil kuantitatif dari 82 organisasi. Dari hasil tersebut, nilai rata-rata perbaikan dapat diperoleh untuk sekitar 30 hingga 32 perusahaan. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan sebagai berikut:
Penurunan waktu rata-rata lead time – 70%
Penurunan rata-rata tingkat persediaan – 49%
Peningkatkan rata-rata pendapatan/keuntungan/keluaran – 76%
Dengan hasil tersebut dapat terlihat jelas bahwa kita bisa mendapatkan hasil dengan menggunakan Teori Pembatas (Theory of Constraints). Anda pun dapat melakukan hal yang sama. Seberapa cepat anda mendapatkan hasil tergantung dari dimana posisi perusahaan sebelum melakukan implementasi, dan kemampuan perusahaan untuk dapat tetap konsisten mengimplementaskan konsep ini, namun hal ini tidak tergantung dari jenis industri. Dan tentu saja, “cepat” merupakan istilah yang relatif, dan di sini cepat berarti beberapa bulan, bukan beberapa tahun.
Efek Pengali
Pendapatan, atau keluaran, atau keuntungan meningkat secara tajam dan merata karena kita menggunakan pembatas (fisik atau kebijakan) sebagai pengungkit terhadap sunk expense operasional dari organisasi tersebut. Semakin besar proporsi pengeluaran operasional, maka semakin besar juga efek pengali pada peningkatan produktivitas. Berpikirlah hal ini seperti sebuah amplifier, sinyal –keluaran fisik penjualan- diperkuat oleh sunk expense dari operasional untuk meningkatkan keluaran yang jauh lebih besar, sehingga akan mendapatkan keuntungan yang lebih besar juga.
Hal tersebut sangat baik, namun kami tidak mencari keuntungan
Jika anda tidak menjual apapun untuk menghasilkan keuntungan untuk pendanaan, maka efek pengali pada keuntungan kotor dari pengeluaran operasional tidak akan ada. Namun potensi meningkatanya output akan tetap sama. Apabila anda menjual sesuatu untuk mendapatkan pendapatan bukan untuk keuntungan –misalnya untuk kegiatan amal- maka efek pengali akan muncul. Untuk agen pemerintahan dan organisasi sejenisnya akan menjadi lebih sulit karena biasanya pendapatannya tertutup. Tantangan lain juga masih ada pada organisasi ini, yaitu bagaimana meningkatkan output sebaik mungkin dengan pendanaan yang ada.
Kami juga tidak bergerak di bidang manufaktur
Gantilah anggapan “kami tidak bergerak di bidang manufaktur” menjadi “kami tidak memiliki proses”. Dapatkan anda mengatakan hal tersebut dengan jujur? Kemungkinan besar tidak. Anda menghalangi pikiran anda untuk menggambarkan perpaduan dari pengalaman manufaktur menjadi proses non-manufaktur yang anda miliki. Jangan biarkan hal tersebut terjadi.
Bagaimana dengan organisasi dalam bidang jasa? Pikirkan hal tersebut, jasa harus memberi reaksi secepat mungkin, sehingga pada kenyataannya biasanya akan terdapat banyak kapasitas fisik – namun seringnya tidak terutilisasi dengan maksimal. Kita tidak dapat menyimpan pelanggan, sehingga jika tidak ada pelanggan maka kapasitas yang dimiliki tidak dapat digunakan. Jika organisasi jasa dibatasi, maka secara alami pembatas tersebut adalah pembatas kebijakan dan bukan pembatas fisik.
Kesimpulan
Teori pembatas (Theory of Constraints) dapat berlaku pada organisasi profit untuk meningkatkan keuntungannya dengan cara meningkatkan produktifitas. Teori pembatas juga dapat berlaku pada organisasi non-profit untuk meningkatkan output mereka dengan menggunakan sumber daya yang tersisa dengan cara meningkatkan produktivitasnya. Pada saat ini banyak organisasi terhambat oleh pembatasnya untuk meningkatkan outputnya dan oleh karena itu bagaimana cara mengatasi pembatas ini merupakan metodologi perbaikan yang sangat powerful, dan telah dibuktikan dapat membawa hasil yang substansial
1 komentar:
thanks ya infonya !!!
www.bisnistiket.co.id
Posting Komentar